英会話どこまで使える？

とれはいくつかの会社が発表していますが、Ｔという調査会社が発表しているものが有名です。 M&Aアドバイザリーや株式引受などの実績による投資銀行・証券会社のランキングなのですが、四半期ごとに順位が発表されており、投資銀行は乙の順位を見て一喜一憂することになります。
というのも通常、投資銀行はこの「リーグテーブル」を引用して、顧客向けのプレゼンテーションでいかに自社が優れているかをアピールしているからです。顧客のほうもベストなアドバイザーを選びたいので、「ビューティーコンテス卜」と呼ばれるプレゼンテーションでアドバイザーを競わせます。
いわゆるコンペです。この中で、リーグテーブルから引用された実績、チームメンバーのバックグラウンド、グローバルなネットワークなどアピールできるものは何から何までアピールします。
しかし、どれだけ頑張ってアピールしでも、アドバイザーに選ばれなかったらそれは労力と時間の無駄となります。そしてとのリーグテーブルですが、実は様々な切り口があります。
たとえば、M&Aであれば取引金額、取引案件数、公表案件ベース、完了案件ベース、対象企業と買収企業の国籍別といった形でいくつもの軸があるのです。もちろん巨大ディールを1件手がければ、取引金額は跳富市ね上がりますが、取引案件数は1件となります。
小規模な案件を大量に手がければ取引案件数は稼げますが、取引金額でトップになるとは限りません。私は顧客の立場で複数の投資銀行にビ、ユーティーコンテストで、競ってもらったことがあります。
もちろん、各社とも自社が一番良く見える軸によって引用を行い、キレイにまとめたリーグテーブルのデータを前面に出してきます。使用する軸を取引金額にするか、案件数にするか、直近の四半期にするか、通年にするかでランキングは大きく変わってきます。
こうしたところでも、データを鵜呑みにせず、そのデータは事実力? その分析の軸は適切か? と検討すべきであるというお話でした。「問題」とは何でしょうか? ここでは「問題がある」という状態を「原因」があって「害」が出ている状態と考えます。
「売上が伸びない」や「欠陥品が多い」というのも「害」が出ている状態です。そして、問題があると必ず「原因」があります。

この「原因」を追求し、消滅させたり改善したりしないと、いつまで経っても「害」が出続けてしまいます。簡単なようですが、問題を正確に認識するのは、重要かつ難しいことです。
問題を考えるときは、その害と原因を意識しましょう。たとえば、企業で事故が起きた際に、「現在、どんな被害が出ているのか」「何が原因だ、ったのか」を正確に把握することは一刻を争う優先事項です。
そういう状況では、既に発生してしまった「害」に対応し、同時に「原因」を消滅させることによって「これから出る被害」にも対応する必要があります。企業が常日頃から問題意識を持つことは容易なことではなく、特に平時から事故や不祥事を想定することは、とても難しいことです。
これは普通の人が傷つくまでは痛みをわからないのと同様に、いざコ卜が起きるまではコストもかけられないという考え方があるからでしょう。しかし、企業の活動を人が担っている以上は、事故や失敗は必ず起きます。
マネジメントのプロフェッショナルであれば、現在、組織が抱えているリスク(不確実性)は何かと聞かれて、即座に返答できるようにするべきです。リスクの認識においては、「他山の石以て玉を攻むべし」との言葉があるように、ここでもまた、他社の失敗から学ぶことが多いものです。

事故や不祥事のニュースを見て、何も考えないのではなく、害と原因を探り失敗から学ぶことはいくらでもできます。そして緊急事態ほど、その対応の良し悪しゃ組織の真の力が確実に表れます。
緊急事態における問題解決というのは、時間をかけて検討し、100%の精度で解決策を実行するというよりは、70%の精度だとしても優先順位をつけて、とにかく早く対応することが必要となります。非常事態が起こる以前には、リスクを認識することが必要であり、非常事態に陥ってしまった企業に、一番必要なのはスピーディに意思決定できるリーダーシップです。
最悪の事態が起こるリスクを想定していることは、プロフェッショナルとしての基本です。「君主論」の著者Ｍが「天国へ行くのに最も有効な方法は、地獄へ行く道を熟知することである」と述べていますが、これはまさに企業経営にも当てはまる言葉なのです。
解決策ではない問題解決を考えるうえで、よくある間違いは解決策として、f-に問題がありますとしてしまうことです。それはただ問題を認識しただけであり、何の解決策も提示したことになりません。
ブレークダウンによって原因を追求するときに、よく「どこまでプレークダウンすればよいのですか?」という疑問を持つ人がいます。答えはブレークダウンした原因に実行可能な解決策が打てるところまでです。
また解決策ですが、問題解決のために何をすべきであるというメッセージは、突き詰めると一言になります。イメージとしては、下記のようなピラミッド・ストラクチャーになります。
このようにピラミッド・ストラクチャーにより論理を積み重ねていく際も、その段階ごとにちゃんと上位にあるメッセージをサポートしているか、仮説の設定と検証を行います。そうでないと、上位にあるメッセージをサポートできずに論理の飛躍が起こってしまいます。
仮説・検証というアクションは一回で終わるものではなく、頭の中で何度も繰り返し行うことによって、より精度の高いメッセージを抽出することができるのです。「もし、あなたがエレベーターの中で偶然、クライアント企業の重役に出会ったら、そのエレベーターの中にいる数分間で、その企業にとって最も重要な提言をできるようにしておきなさい」という有名なビジネスの格言があります。

これが「エレベーター・ピッチ」と称されるものです。起業家が投資家に事業計画を説明する際にも、エレベーター・ピッチのように簡潔な形で要点を押さえて説明すべきである、というように使われます。
このような状況を想定して「この問題について1分で説明するとどうなる?」や「一番重要なメッセージは何か?」といった問いかけを自問自答することは、プロフェッショナルの脳の訓練として役立ちます。エレベーター・ピッチは、ちょっとした待ち時間でも考えることはできますし、電車の窓から見えた企業や立ち寄ったレストランについて、問題の定義、仮説の設定と検証、メッセージの抽出といったことも考えてみるだけならいつでもできます。
モレなくダブリなく積み上げ型で論理を構築する方法を述べてきましたが、熟練のパンカー(投資銀行員)やクリエイターのように、ほんの少し話を聞いただけで、いきなり的確なアイデイアを出す人もいます。意識的か無意識的かにかかわらず、そういった人の思考プロセスはどのようになっているのでしょうか? 脳科学について、私は語るべき知識を持ち合わせませんが、世の中の多くの人は天才ではないと仮定すると、他人から直感のように見えている状態の一つは、実は下記の図のような思考過程での高速処理なのかもしれません。

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